实际上，所有手机厂商都在思考未来的发展之路。回想当年PC业辉煌期，整个产业链曾经造就了不少知名企业和无数富翁，然而中国产业生命期的快速，目前整个产业都陷入了无奈花落去的窘境。手机业现在同样也面临相同的问题，辉煌的前几年，手机行业的暴利造就了无数富翁和大量的大中小业者，但是，业者越来越多，速度越来越快，投入越来越多，利润越来越薄，手机企业未来之路在哪里？

下文出自某咨询公司，它分析诊断了国内某一手机品牌厂商的经营之路，可以参考。

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以自主品牌操作手机两年多的**移动公司可以用“失败”两个字作概括和检讨，数字为证：2006年4-9月，**移动共销售了52万台手机，但是从去年10月开始，其手机销量就呈现出下滑的趋势，而且这一趋势一直延续到今年6月。据了解，目前，**移动的手机月销量已下降到不足10万台，今年上半年其亏损已成定局。

**手机落败的必然性

应该说，**移动落得今天的尴尬地位，是一种必然结果。自2005年获取牌照之后，起始的市场战略即走偏了，**还依然在延续其获得牌照之前的OEM思维定势在运作，没有真正回归到市场化操作的道路上来。在2005年5月获得手机牌照前，**移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，正因为有OEM盈利光环的笼罩，便想当然地认为，自主品牌手机更能够会轻轻松松地做起来，而且认为毕竟还有**品牌的拉力因素在里面做强力支撑。所以才有了**移动总裁的反思：按照集团统一的规划，是希望**移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。在该总裁看来，**移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。试想，在一个竞争极度惨烈的移动通讯市场，一个完全差异化（与彩电相比）的品类的上马推广，没有大的市场投入和渠道资源的投入，无异于自等灭亡！

**移动两年多的运营结果显然与**集团的预期形成天与地的反差，更与**在彩电领域以“健康电视”为市场区隔而形成的市场强势品牌地位极不相称。因此，**集团一方面为了找回自己的颜面，更重要的是必须培育出第二业务增长点，毕竟国产彩电的境况并不容乐观，**必须要找到救赎手机的起死回生的良药，于是**把宝押在了引进战略投资者身上。确切地说，**在试图捆绑经销商，以形成“众人划桨开大船”的局面。

即便到了今天，**移动还一直处于迷茫的状态，一些市场策略可能还仅仅止于摸索或者酝酿过程中。

**移动“维新”之不严谨性

首先，**提出低价策略以冲击市场。“洋品牌近年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，**移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机”，该总裁说。毫不讳言，低价策略一直是包括移动通讯在内的内资品牌一贯的市场份额获取的杀手锏，因为此前摩托罗拉、诺基亚等国际品牌更多地是聚焦于中高端市场，此为内资品牌预留出了市场空间。然而自2005年末开始，国际品牌调转船头，同样杀入了数百元的低端市场与国内品牌厮杀，实施高、中、低端市场全覆盖的策略，使得国内移动通讯企业自鸣得意的最后一块“遮羞布”被彻底地撕去！试想，同样数百元的手机，**、摩托罗拉、诺基亚，消费者会选择谁？不言而喻！显然，**试图依靠低价策略闯关的方法未必能够走得通。

其次，绑定经销商。该总裁看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。与经销商绑定，不能说方向不对，毕竟前面有空调老大格力、手机新军金立、天宇朗通等企业的成功操作案例。但我们可以同样发现，**似乎走入了另一个极端，把宝完全押在了与优质经销商的绑定上，甚至比较超前地考虑到与经销商在生产领域的绑定。但即便是这种合作绑定形式，**也同样不能忽略的问题是，目前**还能不能寻找到所谓的“优质”的经销商？毕竟较为优质的经销商都已经找到了合适的“主人”，而且可能同样很深度地在合作了。

求解**手机未来之路

**手机的未来发展问题并不是完全无解。对于目前的**而言，结合周遭环境因素的变化，**必须要打出一组组合拳，需要的是系统作战，或者系统化营销的能力和方法，决不能指望着依靠某一单点的突破而夺取全面的胜利。

首先，**必须为手机确定出明确的市场定位和行业细分，放弃“一网打尽所有的鱼”的不现实的奢想。只有明确而具体的指向才是张扬的、个性的和自我的，无数个自我反过来也便构成了大家的、全体的，这点必须明白。

其次，在一二级市场并不能忽视和抛弃国美、苏宁等3C卖场，除非创维手机就定位在农村市场，要知道主流渠道的购买力和品牌广告效应是不言而喻的。否则，**手机只能越来越被边缘化。而且与家电连锁企业操作与跟经销商操作并不矛盾，完全可以协调和兼顾，尤其在**全国的月销量只有区区10万台的情况下，不可能有太多优质经销商可以依赖。

第三，不妨尝试与橡果国际、七星购物这样的强势的电视直销渠道品牌合作。与这些机构合作的一个前提是必须是买断式的，产品在技术功能或外观造型上必须是有亮点的。那么，由**主动为这些机构量身订做一些款型的手机，以快速实现保底300万台生死线的目的，似乎可行。

第四，与经销商的绑定也同样有技巧和方法。**寻求优质经销商进行深度股权式合作的构想本身没有错，但现在的关键点是能不能找得到，或者能够找到多少“优质经销商”？**自己心里也同样没有底。那么，从另外一个角度，那些“非优质”的经销商是否就没有用处了呢？其实，谁都不可能一开始就会很强大，包括格力的股权式合作的代理商，也同样是一步步由小壮大的。那么，**移动是否也可以考虑进一步调整思路和方法？比如让优质的经销商直接介入生产领域，“非优质的经销商”可以按照一定的级别采取梯级式合作的方式，也能够分享和持有**移动的股权。也许只有这样，**移动才能够调动每一个神经，形成真正的“众人划桨开大船”的局面，并同时意味着**这盘棋活了。

案例：**移动：数亿元引资计划拉拢经销商

**移动通信技术有限公司(下称**移动)正设法引入战略投资者，以筹措业务发展资金。

8月17日，**移动总裁表示，“现在是强势经销商为王的时代，金立、天宇朗通等手机新军正是依靠与经销商利益捆绑的模式才取得成功”，而**移动今年上半年的亏损与经销商资源不足有关。

据了解，针对此前的渠道投入不足，**集团近期已批准了创维移动提交的增资方案，计划在未来两年通过融资5亿-10亿元来支持手机业务的发展，而较有可能的融资方式是引入手机渠道商作为战略投资者。

**移动增资计划

在2005年5月获得手机牌照前，**移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，其自主品牌手机却进展不大。去年4月-9月，**移动共销售了52万台手机，但是从去年10月开始，其手机销量就呈现出下滑的趋势，而且这一趋势一直延续到今年6月。据了解，目前，**移动的手机月销量已下降到不足10万台，今年上半年其亏损已成定局。

“按照集团统一的规划，是希望**移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。”**移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。

对于**集团来讲，在2004年的“***事件”后，其自身的融资能力大大下降，而且平板电视新的运营模式需要在物流等方面大量投资，因此其对于竞争激烈的手机业务投入始终不大。

事实上，国产手机群体在2007年上半年普遍呈现低迷的局面。波导股份、夏新电子双双预亏，TCL通讯的国内业务重归亏损，联想手机业务停滞不前，ST科健依然在等待债转股方案的实施。部分国产手机新丁，如金立、天宇朗通等则依靠捆绑优质经销商的模式杀出一条“血道”。

**集团在去年制定的“十一五规划”中，将手机作为最重要的相关产业来做大，但是在资源投入上却始终不足，这导致**与其他手机新军相比出现落后在起跑线的局面。

在**移动的管理层看来，没有规模就意味没有与渠道商谈判的筹码，扩大销售规模是当务之急。

目前，**移动正在积极酝酿依靠超低价手机来扩大销售规模。“洋品牌今年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，**移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机。”**移动希望在今年年底能达到300万台年销售量的目标，“这是今后国产手机的生死线”。

然而这种扩张模式是低利润高风险的，**移动更希望能找到快速增长的根本途径。按照**的判断，除了3G时代给国产手机带来的机会外，外资企业由于低端手机增加而造成的利润下降，特别是摩托罗拉等洋品牌今年上半年的亏损给国产品牌创造了反击的机会，**移动必须抓住这一机会，募集资金则成了重中之重。

针对**集团的资金状况，**移动去年曾希望以分拆上市的方式来募集资金，然而今年上半年以来的业绩下滑，使其以优质资产方式分拆上市的计划变得不现实。

从今年4月开始，**移动的管理层就开始酝酿新的增资计划。消息人士告诉记者，**集团近日已经批复了**移动提交的增资方案，其募集资金数额5亿－10亿元之间，募集方式为引进战略投资者的模式，**集团在保持对**移动控股地位的同时，也会增加一部分投入。引入经销商参股

对于**移动的具体募资方式，**表示，目前有多种方式可以选择，但不排除借机捆绑优质经销商的计划。而**集团有关人士则表示，**将考虑采取格力空调的模式，将部分核心经销商以股权合作的模式吸引进来。

对于为何要捆绑优质经销商，**指出，目前具备对众多销售终端进行直接控制的优质经销商非常稀缺，而国产手机厂商则极为分散，**移动要想在渠道上取得突破，必须抓住核心的经销商资源。　在**看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。

据了解，天宇朗通于2006年4月转型从事手机制造前，曾有10多年的手机经销经验，长期的经销商经历不仅让其拥有很多的优质经销商资源，最重要的是他们了解经销商最需要什么样的利润政策。与此类似的是，国虹通讯总经理万明坚也将其在TCL通讯时的核心经销商资源拉到了国虹通讯，而且与经销商建立了利益捆绑的政策。

与这些成功的“手机新军”相比，**移动此前在国内手机销售渠道方面没有资源积累，在渠道政策方面也不如金立等优惠，只能选择与各地排名第3-5的经销商合作的策略。

**表示，接下来**移动并不是要完全依靠高返利和价保等方式来吸引优质经销商，而是要吸引他们共同投入到国产手机的制造领域，并共同分享收益。

当然，**也特别强调了其吸收的经销商必须是优质的，“**需要的是能将货直接供到全市上百家网点的经销商”。 此外，在吸收优质经销商的同时，**移动还将加大对自有渠道的投入。今年8月初，某国内手机分销企业高管已加盟**移动，同时，**移动的全国渠道布局也在开始重新规划，相继成立了32个省级办事处，“用6到8个月的时间把渠道延伸到县城和乡镇”。这完全打破了**移动以往以“省包”为主的渠道模式。

对于目前的**移动而言，自主品牌手机的困境在哪里？引进经销商参股是否能够真正解决其渠道问题？真正需要解决的问题是什么？对众多陷入困境的国产手机来说，这是否可以是一个值得效仿的途径？